Bauaufträge erfolgreich akquirieren by Sebastian Arnold

By Sebastian Arnold

"Wenn sich mein Planziel erfüllt, ist ja alles in Ordnung; wenn sich aber abzeichnet, dass ich freie Kapazitäten habe, dann akquiriere ich Aufträge", erläutert ein Bauunternehmer sein Akquisitionskonzept. Diese Praxis der "intuitiven" Akquisition kann in Zeiten der Hochkonjunktur funktionieren, aber in einem sich verändernden Markt mit verstärktem Preisdruck ist die Akquise "aus dem Bauch" nur dann erfolgreich, wenn sie durch Maßnahmen ergänzt wird, die systematisch das Ziel verfolgen, Kunden zu finden und zu binden.
Der Autor stellt praxisorientiert und ohne umfangreiche theoretische Ausführungen Akquisitionsmethoden und -instrumente vor. Konkrete Handlungsanleitungen - ergänzt durch Checklisten und Daten-Musterkarten - erleichtern das systematische Umsetzen eines firmenspezifischen Akquisitionskonzeptes.

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In der DIskussIon fuhrt neben SprachstIi und Tonahtat die Emhaltung folgender mhalthcher Regeln zu Vortellen und posltIvem Verlauf I. Die ArgumentatlOn muB von der PosItIOn des Partners her erfolgen (slehe Bedürfmspyramlde). 2. Wer fragt, der fUhrt das Gespräch. 3. Problem erkennen - Lösung vortragen. 4 Belträge bestehen nur aus KundenvorteIien 5 Die Themen des Bedarfsträgers werden behandelt, mcht die eigenen Probierne. Ziel Jedes Gesprächs muB sem, geplante Themen so zu behandeln, daB Sle zu konkreten Aufgaben und MaBnahmen ftihren.

51 glelcher Weise emgeschätzt werden, dann werden dIe LeIthmen Immer Makulatur bleiben: Der Guru-Effekt (»Meister, WIr folgen Dir gerne«) kann sich mcht emstellen. Demokratische Entwicklung Bel der demokratischen Entwlcklung werden dIe ZIele durch Arbeltskreise und von Führungskräften und Mltarbeitem entwlckelt und von der Geschäftsführung abgesegnet. Diese ArbeItskreise übernehmen dann spater auch dIe Verantwortung für dIe Umsetzung. Der VorteIl hegt auf der Hand: Die MItarbeIter smd selbst verantworthch für dIe Umsetzung dessen, was Sie entwlckelt haben.

Gelebte LeIthmen vermmdern die Gefahr, daB mlt der Führungskraft auch die MItarbelter »flüchten«. Em Nlederlassungslelter nannte dazu seme Erfahrung, daB die Bmdung durch Lelthmen wesenthch schwächer sel als uber Personen- und uber den Gehaltszettel Tatsàchlich ISt zu beobachten, daB die Leltllmen nach dem Druck m der Schublade verschwmden und nur noch bel Bewerbungsgesprachen hervorgeholt werden DamIt smd sle wlrkungslos, und die Persönhchkelt emes Vorgesetzten blelbt fUr die Untemehmensbmdung entscheldend.

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